OPINIÓN · MANAGEMENT / ORGANIZACIONES

Artículo de opinión para publicación ·

La libertad que no se decreta: por qué fracasaron las empresas sin jefes

Dos décadas de organizaciones horizontales chocaron contra el mismo muro. El diagnóstico correcto no está en el diseño de las estructuras, sino en una pregunta que una tradición centenaria ya había respondido.

Por Martín L. Alonso

 

Hay una ilusión que recorre el pensamiento organizacional de nuestro tiempo, y conviene nombrarla sin eufemismos: la creencia de que la libertad se instala. Que basta remover la jerarquía —abolir el organigrama, disolver los cargos, silenciar al jefe— para que la cooperación florezca por sí sola, como si estuviera esperando agazapada debajo de la estructura que la oprimía. Bajo nombres sucesivos —holacracia, organizaciones teal, equipos autogestionados— esta promesa sedujo durante veinte años a buena parte del mundo corporativo. Y fracasó con una regularidad que ya no puede atribuirse al azar.

El caso emblemático, Zappos, terminó abandonando la holacracia pura: no regresó a la vieja pirámide, pero sí desandó el experimento hacia un sistema de equipos que funcionan como pequeñas empresas. Su propio fundador, Tony Hsieh, admitió que los círculos «sin jefes» seguían, en los hechos, ordenados jerárquicamente, con los presupuestos asignados de arriba hacia abajo. Antes que él, Medium —la empresa de un cofundador de Twitter— ya había renunciado al modelo. Y hoy prolifera una literatura de desencanto tan lúcida como tardía, que denuncia lo que era previsible: que tras la fachada horizontal la jerarquía regresó disfrazada, y que la autogestión, lejos de emancipar, produjo una figura inédita y sombría —la del trabajador convertido en su propio capataz, vigilándose a sí mismo con más celo del que jamás tuvo un superior—. La autonomía prometida se volvió autoexplotación. La promesa se invirtió.

Los diagnósticos abundan, y casi todos yerran por el mismo lado. Se dijo que faltaban reglas, o que sobraban. Que el problema era el software de coordinación, las «constituciones» organizacionales, la ingeniería de los roles. Se dijo, con resignación apenas velada, que ciertas personas «no están hechas» para la libertad. Todas estas explicaciones comparten un presupuesto silencioso: que suprimir la jerarquía es un problema de diseño. Rediséñese bien el sistema —o abólase con método— y la cooperación emergerá.

No emerge. Y en ese «no emerge» está la lección entera.

Quitar al jefe no genera colaboración: apenas remueve el mecanismo que la suplía. Mientras alguien decide desde arriba, el conjunto puede darse el lujo de que sus miembros no sepan pensar el todo, ni sostener un desacuerdo sin quebrar el vínculo, ni distinguir un juicio fundado de una opinión caprichosa, ni responder por una decisión que nadie les ordenó tomar. El superior hacía, callado, todo ese trabajo. Retirarlo sin haber cultivado esas capacidades en las personas no produce libertad: produce un vacío. Y el vacío se llena, indefectiblemente, de asambleas interminables, de política informal, de la parálisis que los propios estudiosos bautizaron «embotellamiento de decisiones».

He aquí la tesis que quisiera dejar instalada: la horizontalidad no es un punto de partida sino una conquista, y como toda conquista exige capacidades que no vienen dadas con el mero acto de desear la libertad.

Esto no es especulación de escritorio. Existe una red de instituciones educativas que desde 1919 se gobierna sin directores, sin jerarquía de cargos, sin autoridad central que imparta línea. No una startup de tres años y un manifiesto encendido, sino cientos de organizaciones que atravesaron guerras, dictaduras, crisis económicas y el relevo de generaciones enteras, sostenidas únicamente por la cooperación de sus integrantes. Un siglo de evidencia. Cuando prosperan, lo hacen por razones que la moda del management horizontal jamás tematizó. Cuando fracasan —también fracasan—, es por lo mismo que naufragaron Zappos y sus émulos.

El investigador alemán Karl-Martin Dietz consagró su obra a la pregunta que el mundo corporativo apenas ahora balbucea: si nadie manda, ¿qué sostiene el trabajo común? Su respuesta desarma de raíz el planteo dominante. La alternativa a la jerarquía no es la democracia de base —ese asambleísmo donde todo se somete a voto y nada se resuelve—, ni tampoco el laissez faire donde cada cual atiende lo suyo y el conjunto se disgrega. Es un tercer principio, ajeno por igual al mando y al caos, que Dietz denomina productividad y receptividad: alguien concibe una idea, y los demás la reciben, la sostienen, la elevan. Ninguna de las dos mitades se decreta. No se ordena que a un hombre «se le ocurra» algo fecundo, ni se obliga a otro a interesarse de verdad por lo que su colega propone. Y sin ambas, no hay obra común: hay individuos dispersos, o hay un jefe encubierto.

Pero Dietz va más lejos, y aquí su aporte se vuelve arquitectónico. Ese trabajo común descansa, según él, sobre cuatro gestos que ninguna estructura puede suplir. El primero es el encuentro: ver al otro como individualidad irrepetible y no como pieza de un engranaje o ejemplar de una categoría. El segundo, la transparencia: no la mera circulación de información, sino la capacidad de cada uno de formarse un juicio propio sobre la realidad común, distinguiendo lo que percibe de lo que meramente supone. El tercero, la formación de ideas: hacer que el futuro ingrese al presente, no como intercambio de pareceres sino como alumbramiento de algo que antes no estaba. Y el cuarto, la decisión: el acto de responsabilidad por el que alguien se hace cargo del todo, aun sabiendo que lo hecho ya no podrá deshacerse. Cuatro capacidades, no cuatro procedimientos. No se instalan: se cultivan.

De aquí se sigue una verdad incómoda para una época enamorada de los atajos. La organización sin jerarquía no es más cómoda que la tradicional: es infinitamente más exigente. Reclama de cada persona aquello que antes descargaba en el superior —juicio propio, iniciativa, y esa forma ardua de generosidad que consiste en interesarse por la idea ajena en lugar de blandir la propia—. Quien aspira a la autonomía sin pagar ese precio vive, como advirtió Dietz, en flagrante contradicción: reclama la libertad y le niega sus fundamentos. Es pretender nadar sin despojarse del abrigo y los zapatos.

No es, pues, que la horizontalidad sea imposible. Es que fue mal vendida —ofrecida como un atajo hacia la eficiencia cuando era, en rigor, un largo camino de formación humana. Las empresas que la abrazaron buscando rapidez se decepcionaron porque la eficiencia era el subproducto, jamás la meta. La meta era otra, y mucho más alta: hombres y mujeres capaces de gobernarse en común. Eso no se compra ni se implementa. Se aprende, con la paciencia con que se aprende todo lo que vale.

Acaso por eso la tradición que mejor lo comprendió no nació en una escuela de negocios, sino en un aula.

 

Martín L. Alonso es fundador de Impulso Sophia, editorial dedicada a la economía asociativa y las nuevas formas de organización del trabajo. Autor del libro Aquí Soy Humano y Cultivando Comunidad no solo Alimentos de reciente aparición.